Biblioteca CAEN
Koha

El líder del futuroEstá dedicado a los voluntarios. A los millones de personas que donan su tiempo y esfuerzopara ayudar a que se hagan realidad los sueños de otros.No murieron bastantes generalesHe trabajado con organizaciones de todas clases durante cincuenta años o más:como profesory administrador en la Universidad, como asesor de empresas, como miembro de consejos deadministración y como voluntario. A lo largo de los años he cambiado impresiones condocenas quizá incluso centenares de líderes, de sus misiones, sus objetivos y su actuación. Hetrabajado con los gigantes de la industria y con empresas minúsculas, con organizaciones quese extienden portodo el mundo y con otras organizaciones que trabajan con niñosminusválidos enuna pequeña población. También he trabajado con algunos ejecutivossumamentebrillantes y con unos cuantos hombres de paja, con personas que hablan muchodeliderazgo y con otras que al parecer nunca se consideran líderes y que raravez, por no decirnunca, hablan de liderazgo.Las lecciones que se desprenden de todo esto no son ambiguas. Laprimera esque puede haber «líderes natos», pero seguramente son demasiado pocosparacontar con ellos. El liderazgo debe aprenderse y puede aprenderse, y con eseobjeto, porsupuesto, se escribió este libro y es para lo que debe utilizarse. Lasegunda lección importantees que no existe la «personalidad para el liderazgo»,ni el «estilo de liderazgo», ni los «rasgosde liderazgo». Entre los líderes máseficientes que he encontrado y con los que he trabajadodurante medio siglo,unos se encerraban en su oficina y otros eran excesivamente gregarios.Unos,aunque no muchos, eran personas agradables y otros, severos ordenancistas.Unos eranrápidos e impulsivos, otros estudiaban y volvían a estudiar y tardabanuna eternidad en tomaruna decisión. Unos eran afectuosos y simpatizaban conrapidez, otros se mostraban reservadosincluso tras años de colaborarestrechamente con otros, no solamente con extraños como yosino con laspersonas de sus propias organizaciones. Algunos hablaban inmediatamente desufamilia, otros no mencionaban nada aparte de la tarea que tenían entre manos.Algunoslíderes eran extremadamente superficiales y sin embargo esto no influyóen su actuación (como su vanidad espectacular no afectó a la actuación delgeneral DouglasMacArthur hasta el mismísimo final de su carrera). Algunospecaban de modestos y estotampoco afectó a su actuación como líderes (comoen el caso de la actuación del generalGeorge Marshall o de Harry Truman). Unoseran tan austeros en su vida privada como losermitaños en el desierto, otroseran ostentosos y amantes del placer y se divertíanruidosamente a la menoroportunidad. Algunos eran buenos oyentes, pero entre los líderesmás eficacescon los que he trabajado también había unos cuantos solitarios quesóloescuchaban su propia voz interior. El único rasgo de personalidad que compartíanloslíderes eficientes con que me he encontrado era algo que no tenían: teníanpoco o ningún«carisma» y les servía de muy poco esa palabra o lo que ellasignifica. Todos los líderes eficacescon que me he encontrado tanto aquéllos con los quehe trabajado como los que meramentehe observado sabían cuatro cosassencillas:1. La única definición de un líder es alguien que

tiene seguidores. Unos individuosson pensadores; otros profetas. Ambos papeles sonimportantes y muynecesarios. Pero sin seguidores no puede haber líderes.2. Un líder eficaz noes alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyosseguidores hacen lo que es debido. Lapopularidad no es liderazgo. Los resultadossí lo son.3. Los líderes son muy visibles. Porconsiguiente, establecen ejemplos.4. El liderazgo no es rango, privilegios, títulos o dinero: esresponsabilidad.Independientemente de su casi ilimitada diversidad con respecto alapersonalidad, el estilo, las aptitudes e intereses, los líderes eficaces que yo heconocido, conlos que he trabajado y a los que he observado se comportabanademás de modo muyparecido:1. Ellos no empezaban con la pregunta «¿Qué es lo que quiero?»Empezabanpreguntando «¿Qué es necesario hacer?»2. Luego se preguntaban «¿Qué puedo ydebo hacer para cambiar la situación?»Esto tiene que ser algo que a la vez se necesite hacer yque corresponda a lasfuerzas del líder y al modo en que él es más eficaz.No importa en qué clase de organización se trabaje. Siempre se encontraránoportunidadespara aprender acerca del liderazgo en todas las organizaciones:públicas, privadas y nolucrativas. Muchas personas no se dan cuenta de ello,pero el mayor número de puestos deliderazgo en los Estados Unidos está en elsector social no lucrativo. Casi un millón deorganizaciones no lucrativas sonactivas hoy en este país, y proporcionan excelentesoportunidades para aprenderacerca del liderazgo. El sector no lucrativo es y ha sido elverdadero sector decrecimiento en la sociedad y economía norteamericanas. Será cada vezmásimportante durante los próximos años, a medida que un número cada vez mayorde tareasque se esperaba que el Estado realizara durante los últimos treinta ocuarenta años tenga queser asumido por las organizaciones comunitarias, esdecir, por organizaciones no lucrativas.Ellíder del futuro es un libro para líderes de todos los sectores: el empresarial, elno lucrativo y elde la Administración pública. Está escrito por personas que sonlíderes con probados historialesde buen desempeño de sus funciones. Puede ydebe leerse como el texto definitivo sobre eltema. Informa y estimula.En la primera parte de este libro se considera el futuro de lasorganizaciones y seexamina el papel de los líderes en la sociedad que emerge de lasorganizaciones.En la segunda parte se ofrecen vigorosos relatos de líderes en acción, de hoy ydemañana. Luego se consideran las estrategias de perfeccionamiento del liderazgoy seconcluye con algunas declaraciones personales, convincentes, de lídereseficaces.Este es unlibro que trata del futuro. Pero confío en que también se leerá comouna llamada a la acción.Espero que en primer lugar rete a cada lector apreguntarse «¿Qué podría hacer en miorganización que cambiaraverdaderamente la situación? ¿Cómo puedo dar verdaderamenteun ejemplo?» Yconfío en que luego motivará a los lectores a hacerlo.Peter F.DruckerClaremont, CaliforniaPrólogoEste es un libro acerca del futuro la calidad futura denuestras vidas, de nuestrasempresas, nuestras organizaciones y nuestra sociedad y delliderazgo que serequiere para trasladarnos al apasionante mundo de lo desconocido. Cada díaquepasa, se acerca el comienzo del próximo siglo. Algunos de nosotros entraremosen el siglo xxi con cautela, aferrándonos lo más posible al pasado. Otros entraránen el futuromirando hacia atrás con agitación. Algunos entrarán confiadamenteen el futuro con una caja

de herramientas llena de planes, diagramas y planossólo para encontrarse con que lasherramientas que han estado preparando nosatisfacen del todo las necesidades de un nuevodestino. Algunos de los queasumen riesgos entre nosotros darán un vigoroso salto hacia lodesconocido ydecidirán tomar parte en lo que quiera que el destino les depare. Los líderesquepor último tendrán éxito en la conformación del futuro ya están explorandomucho más alládel horizonte. Este libro es para ellos.Para mirar más allá de lo conocido, se requieren nuevasactitudes, nuevos ojos ynuevos oídos. Para ayudar a los ejecutivos y directivos actuales apenetrar en elfuturo del liderazgo, hemos reunido las mejores ideas de una asombrosa seriedelos mejores autores, profesionales, asesores, teóricos y filósofos. Cada autorofrece unaperspectiva especial del liderazgo y un modo singular de vislumbrar elfuturo. Algunosconstruyen sobre las lecciones aprendidas ayer, otros adviertenlas tendencias y proyectan elmañana. Juntos, representan un tesoro deintelección y conocimientos. Confiamos en que amedida que usted lea este libro,las visiones de sus autores enriquecerán y ampliarán su visióndel futuro.Hemos dividido nuestra exploración del líder del futuro en cuatro partes:«Elliderazgo de la organización del futuro», «Los líderes futuros en acción»,«Aprender a liderarpara mañana» y «Los ejecutivos opinan sobre el futuro delliderazgo». Estas cuatro partes hansido elegidas de un modo algo arbitrario.Deliberadamente dimos libertad a los autores y sólohemos realizado revisionessin importancia. Todos los autores son expertos por derecho propioy nosotrosquisimos oír sus opiniones sin interponer ningún filtro.No es este un libro que hayaque leerlo desde el principio hasta el fin. Puedeleerse por capítulos, empezando en cualquierparte del libro. Sugerimos al lectorque empiece con los autores que más le interesen (quepueden muy bien ser larazón por la que haya comprado este libro) y luego se ramifique hacialos autoresa los que quizá no haya conocido el lector en el pasado o que describanopinionesque el lector nunca ha considerado.Peter F. Drucker, al que se reconoce como elpadre de la moderna dirección, abreel libro con su introducción «No murieron suficientesgenerales». La introducciónes un producto de destilación de los años de observación de Petersobre elliderazgo y termina con un reto para el lector. Advierte que «el liderazgo debeaprenderse ypuede aprenderse» y, con ese objeto, por supuesto, es para lo quese escribió este libro y espara lo que debe utilizarse.En la parte I, «El liderazgo de la organización del futuro», seexaminan lascualidades singulares que se necesitan para liderar una clase diferentedeorganización: la organización del mañana. Podemos saber con qué rapidez latecnología, lacompetencia de ámbito mundial y los cambios demográficos estáncreando nuevos tipos deorganizaciones que ni siquiera eran imaginables haceunos cuantos años. Los capítulos de estaparte muestran cómo las organizacionescambiantes requerirán un liderazgo distinto.Losautores de la parte II representan la combinación de pensadores que ayudana crear lasorganizaciones del mañana. Charles Handy es uno de los mayoresfilósofos revolucionarios deeste campo. William Bridges se ha adelantado variosaños a su época al predecir la organización«sin puestos de trabajo». SallyHelgesen ha realizado una labor precursora en el campo de lasnuevasestructuras organizacionales. Gifford Pinchot inventó la palabra intrapreneur* y esundestacado pensador del campo de la innovación. Peter Senge es el pensadorclave en lo que serefiere a la organización del aprendizaje y está coordinando losesfuerzos de penetración parareinventar las organizaciones. Edgar Schein esdesde hace tiempo una autoridad en cultura y